Зельман михаил витальевич. Как лобстер победил систему. – А как это распутать
О бургерах и лобстерах
«Когда у меня было плохое настроение, я жарил себе бургер. Я готовил прайм-бургер. Перемалывал, делал фарш, поджаривал хлеб на гриле. Обмазывал маслом. Съедал его, и это был антидепрессант. И вот этот бургер меня навел на мысль, что такие бургеры больше никто не делает. Когда я говорил со своими лондонскими товарищами, они уже говорили: чувак, ты знаешь, а чем твой бургер будет лучше других лондонских бургеров? Я им готовил, они пробовали и говорили: действительно классно, а сколько это будет стоить? Я говорил, что я свой бургер меньше чем за £20 продавать не буду. И тут у них начинался гомерический смех. И тут они понимали, что встретили абсолютно долбанутого чувака, который хочет продавать бургер за £20 в Лондоне, где максимальная цена его была тогда £3,5. <…> Когда мы дошли до реализации, то Дэвид Страус, наполовину американец, наполовину англичанин, с которым я работаю с первого дня, сказал: «Чувак, все отлично, но £20 заплатить за бургер, каким бы он ни был хорошим, это просто не годится. Давай сделаем лобстерную. У нас все хотят лобстерную». Я говорю: точно. Так я смогу продать свой бургер. Если рядом с моим бургером будет стоять лобстер за двадцатку, точно, мой бургер кто-нибудь возьмет и попробует. И открыли. И вот с первого дня очередь».
Первый Burger&Lobster в Лондоне открылся в декабре 2011 года. Ресторан обошелся Михаилу Зельману и его партнерам в £1,5 млн.
«Если у тебя есть профессия, здесь стать своим можно очень быстро. И какой ты национальности — никого не волнует. А с точки зрения ощущений у меня никогда не было задачи стать англичанином. Я очень горжусь своими русскими корнями. Я очень честно горжусь своим прошлым. Те знания, которые я получил в России, без них меня бы просто не было. У меня не было бы здесь успеха, если бы я не прошел этот путь».
В 1999 году в Москве открылся «Сан-Мишель» — первый ресторан Михаила Зельмана.
О первом ресторане в Москве
«Девяностые годы — это время возможностей. Когда я открывал первый ресторан, в Москве было всего 500 ресторанов. Первый мой ресторан был «Сан-Мишель» на Тверской. Это был 1999 или 2000 год. Ровно то, против чего я сейчас восстаю и против чего я посильно борюсь, там все это было представлено: борщ, суши, кальян. Там было все, что, по-моему, до сих пор олицетворяет Москву. Я немножко охренел от того, что я ничего не понимаю и не знаю в ресторанной еде. Меня мои друзья и уважаемая пресса называют ресторатором. Но я такой же ресторатор, как пилот «Боинга». То есть никакой».
В 2004 году Михаил Зельман открыл в Москве свой первый стейк-хаус Goodman.
О первом стейк-хаусе и сексуальном скандале
«Я осознал важность того, что нужно учиться знать что-то лучше других. И я поехал в Америку за идеей открыть стейк-хаус. Это была Тверская. Начало 2000-х. Тверская славилась тем, что туда приезжали люди со всей Москвы за девушками легкого поведения. И мы повесили перетяжки: «Умеем делать миньон, лучший миньон на Тверской». Сейчас все знают, что такое стейк-миньон, от французского слова «маленький». Это известный бренд стейка. А тогда меня в буквальном смысле вызвали в правительство Москвы одним телефонным звонком и сказали, что меня сотрут в порошок, если я не сниму эти перетяжки немедленно. И мне пришлось объяснять. Я пригласил половину правительства Москвы в ресторан. Показал и рассказал. И только после этого они выдохнули и сказали: «Ты смотри у нас, Зельман. В следующий раз уроем».
О строительстве ресторанной индустрии в России
«В России не было индустрии. Советское время полностью уничтожило индустрию гостеприимства. И еда всегда очень идеологизирована. Вот «Макдоналдс» мы ассоциируем с Америкой. Итальянскую еду мы ассоциируем с Италией. То же самое в Советском Союзе: было свое представление о еде. И о том, что и как должен есть настоящий коммунист. Когда мир открылся, мы увидели, насколько мы не просто отстали. Но у меня и моих коллег был невероятный драйв. Мы понимали, что мы можем все это изменить, привнести, принести. Начиналось все с того, что мы просто не умели готовить. Нам приходилось привозить всех поваров. Нам нужно было быть не ремесленниками, а хорошими организаторами. Потому что нужно было все эти процессы организовать. Обучить, договориться, перепрофилировать. Нужно было быть носителем этих идей. Поехать за рубеж за идеями. Я до сих пор за идеями езжу в Америку. А потом это суметь открыть, адаптировать в России. С божьей помощью повезло, я встретил людей, таких же больных, таких же ненормальных, которые разбирались в мясе. И некоторые из них понимали и любили это больше, чем я».
Компания «Арпиком», основанная Зельманом, открывала сеть за сетью: в Goodman кормили мясом, в «Филимоновой и Янкеле» — рыбой, в «Маминой пасте» — итальянской едой, в «Колбасоффе» поили пивом. В 2008 году «Арпиком» построила фабрику, чтобы обеспечить продуктами 24 российских ресторана. «Арпиком» стала частью холдинга Food Service Capital Group с годовым оборотом 6 млрд руб. Зельман владел им вместе с миллиардером Искандаром Махмудовым. В 2014 году Зельман продал Махмудову свою долю. Активов в России у него не осталось.
О лидерстве
«Компанию я построил с нуля. Я знал каждого человека, который работал в компании. И все ребята выросли со мной. Я для них был лидером. В России лидерство — это не как на Западе. У нас лидеры папа и мама. У нас люди без лидера остаются беспомощными».
О причинах переезда и «монопродуктовом манифесте»
«Сейчас мой монопродуктовый манифест звучит так: я верю, что в ресторане может быть одно блюдо. И этот ресторан будет популярен, успешен и выгоден. Когда мы делаем не 25 блюд, а одно блюдо, мы можем сделать его идеальным. У меня есть возможность сделать лучше хлеб, фарш, у меня нет никаких компромиссов, нет никаких остатков, у меня свежий продукт. Манифест подразумевает такую вещь, как ценности. Для меня ценностью были глобализация, космополитизм и толерантность. Меня могли посадить [в России] на 20 лет колонии и не общего режима. С такими ценностями. А это был самый расцвет нашего патриотизма. Какие бургерные? Котлетки, колбаски, доктор Живаго, оливьешечка. Вот это все напрашивалось как тренд. Если у меня ценности глобализация, толерантность, космополитизм, наверное, это лучше делать там, где эти ценности являются если не неоспоримыми, то хотя бы не наказуемыми. И Лондон выглядел замечательно. И я решил открыть это здесь. После этого я в России не был».
О перерождении
«Я понимал, что это не просто открытие Burger&Lobster, а это открытие нового Миши Зельмана. Это не новая часть моей жизни. Это перерождение. Как эксэдос. Исход для Моисея. Я не побоюсь этого сравнения. Это был мой исход».
За шесть лет Михаил Зельман открыл в Великобритании десять ресторанов Burger&Lobster. Каждый день 4 тыс. человек съедают в них 2 тыс. диких канадских лобстеров. Средний счет — £37. Burger&Lobster продолжают открываться по всему миру: в Бангкоке, Нью-Йорке, Дубае, Стокгольме и других городах.
Кроме Burger&Lobster Зельман открыл в Лондоне еще несколько мясных ресторанов: Beast, Goodman и Zelman Meats. Во всех своих ресторанах миллионер Зельман готовит сам.
О разнице в работе в России и Лондоне
«В России работают на хозяина. А здесь каждый работает сам на себя. Если в России у меня много времени уходило на то, чтобы контролировать то, что должны делать другие, то здесь мне очень важно контролировать самого себя для того, чтобы быть ролевой моделью для этих людей. Чтобы они видели, что я не опаздываю, прихожу вовремя, поддерживаю чистоту, убираю за собой. И тогда эта машина сама прекрасно работает. Когда меня спрашивают, что я не люблю делать, я отвечаю, что я всегда люблю что-то делать. Я никогда не думаю о том, что я не люблю. Я всегда думаю о том, что мне нравится и что я хочу делать. Очень важно любить то, что ты делаешь. Важно быть энтузиастом».
О понтах и деньгах
«У меня здесь нет ни машины, ни водителя. Здесь очень тяжело понтоваться. В России люди думают, что деньги только у них. А в связи с тем, что люди сюда приезжают со всего мира, с Ближнего Востока, из Азии люди, то с ними просто глупо соперничать. Они всегда будут круче. Не перепонтуешь. Приходится быть самим собой, что на самом деле, как оказалось, намного более приятно и комфортно».
В Лондоне Михаил Зельман женился. Вместе с женой Юлей они воспитывают троих детей: Миру, Джуда и Сейди.
О справедливости
«Мы все умрем. Независимо от того, сколько у нас денег. Лобстерами мы накормили или чипсами. В этом есть невероятная справедливость. Стать человеком — это то, что для меня очень важно. Жаря бургеры и готовя лобстеров, я стараюсь быть человеком. И это очень непросто».
Сначала в ресторанах Михаила Зельмана было дорого, но невкусно. Теперь вкусно и дорого. О том, чтобы делать вкусно и дешево, самый молодой ресторатор Москвы пока только мечтает.
Этой осенью журналу «Секрет фирмы» исполняется 15 лет. Представляем вашему вниманию один из лучших материалов, выпущенных за это время. Полный список архивных текстов, которые мы решили вспомнить по случаю нашего праздника, опубликован в конце.
Текст: Максим Котин («Секрет Фирмы» №22 от 13.06.2006)
Я на тебя лёг, - говорит ресторатор Михаил Зельман. - Посмотри в отражение, видишь?
Я смотрю на двери стейк-хауса Goodman и в отражении вижу, как мы стоим и подпираем друг друга спинами. То есть на самом деле не подпираем. На самом деле ресторатор Зельман действительно на меня лёг, и я его держу на своей спине.
Так всегда в жизни. Один на другого залезает. Как я на тебя сейчас.
Таким образом Зельман демонстрирует мне, какие полезные тренинги проходит его персонал в компании «Арпиком», управляющей ресторанами Goodman и «Колбасофф».
Машина едет.
Давай отойдём, - говорит владелец Goodman, почесав от смущения нос. - А то подумают, что мы дураки.
Мы ждём, пока охрана выгрузит очередного гостя из тонированного внедорожника и проводит его в «ресторан для хороших людей», как позиционирует Зельман свой стейк-хаус.
Давай продолжим, это ещё не всё, - предлагает ресторатор. - Теперь попробуем договориться, чтобы обоим стало комфортно…
Комфорт в данном случае - ключевое слово. В «Арпикоме» стремятся зарабатывать деньги в максимально удобной обстановке. Хотят воспитать лучших официантов, но не хотят их наказывать. Хотят построить большую ресторанную компанию, но при этом не готовы вступать в прямую конкуренцию с признанными лидерами рынка. Хотят заработать миллиарды, но не готовы надрываться. Тон задаёт сам ресторатор.
Мы не хотим тут строить секту. Это всего лишь работа, - говорит Зельман. - Покушать хочешь?
Точная ёмкость рынка российского общепита неизвестна, однако приблизительно она оценивается в $9 млрд. На 17 крупнейших компаний приходится около $1,5 млрд продаж. Безусловным лидером является «Макдоналдс» с оборотом около $700 млн. Конкуренцию ему может составить только «Росинтер» (правда, пока отстаёт по оборотам втрое), который развивает сети фаст-фуда и среднеценовых ресторанов - «Ростик’c», «1–2–3», Il Patio, TGI Friday’s и «Планета суши». Компании известных московских рестораторов, такие как Группа компаний Аркадия Новикова, Ресторанный дом Андрея Деллоса и «Арпиком», пока не могут похвастаться впечатляющими финансовыми показателями - их суммарный оборот меньше продаж «Росинтера». Они изначально делали ставку на рестораны fine dining, но сейчас дорогой сегмент в столице близок к насыщению, а наиболее перспективным считается сегмент демократичных заведений, который показывает устойчивый рост в 25-30%.
Прекрасные люди
У нас в семье очень любят поесть, - признаётся Михаил Зельман. - Картошечку с укропом, котлетки, колбаску…
Свою любовь к еде ресторатор объясняет тем, что его отец во время войны голодал, поэтому отношение к еде сложилось трепетное. Впрочем, совместить любовь c бизнесом удалось далеко не сразу. Сначала Михаилу Зельману пришлось экстерном закончить школу - он это сделал, потому что в начале 1990-х ему уже очень хотелось работать. В 15 лет он даже попросился к отцу, который руководил заводом, где изготовлялись железные банки и крышки. И отец отправил его в цех - помощником сборщика крышек.
Но познавать работу предприятия с самых низов Михаилу не захотелось - в цехах показалось недостаточно комфортно. Поработав на заводе с неделю, Зельман пошёл на товарно-сырьевую биржу, став самым молодым брокером в её истории. Там он начал с того, что стал продавать отцовские крышки и банки.
«В то время я познакомился со многими прекрасными людьми», - вспоминает Зельман. Одни прекрасные люди пригласили его заниматься поставками продуктов в госрезерв в компании «Конпрок-инвест». Потом другие прекрасные люди пригласили заниматься «внешнеэкономической деятельностью» в бизнесе, связанном с «таможенной логистикой». Чтобы встречаться с прекрасными людьми, представляющими интересы клиентов, в комфортной атмосфере, партнёры решили в 1999 году открыть ресторан. Вполне в духе времени идея диверсификации таможенного бизнеса в последнюю очередь была порождена размышлениями о потребностях рынка.
Легко ли логисту превратиться в ресторатора? Зельман объясняет, что был не так уж далёк от ресторанного дела: «Я ездил по разным странам и везде неизменно посещал рестораны».
В выборе формата начинающий ресторатор оказался неоригинален и просто-напросто решил принести в Москву достижения лучшей в мире французской кухни, наняв шеф-поваром француза Мишеля Эвана. Хотя сейчас даже сам Зельман признаёт, что еда в первом ресторане «Сан-Мишель» была не столь уж хороша.
Но это не помешало заведению стать популярным среди модной публики, которую не могла смутить цена в $95 за французскую утку барбари, запечённую с восточными пряностями, или даже $375 за пьемонтское вино Barolo Bussia урожая 1982 года. Стодолларовые утки не пугали владельцев компаний с многомиллионными оборотами, таких как Пётр Авен, Давид Якобашвили, Сергей Пластинин и многие другие.
Неудивительно, что основной бизнес стал казаться Зельману уже не столь перспективным - чтобы развиваться дальше, там надо было строить логистические комплексы. Но строить рестораны было гораздо интереснее. И вскоре Михаил предпочёл выкупить «Сан-Мишель» у партнёров.
Возможности ножа
Нож - самый важный инструмент, - говорит Зельман. - Им можно и резать, и колоть.
Таким образом Михаил обосновывает название корпоративного конкурса молодых поваров «Золотой нож», который проводит ДУЧР, то есть департамент управления человеческими ресурсами.
Человеческие ресурсы сидят напротив Зельмана. Эти люди не понаслышке знают о возможностях ножа. Победителем конкурса поваров оказывается худощавый юноша, больше похожий на студента технического вуза. Брэнд-шеф «Арпикома» Кирилл Мартыненко, больше похожий не на повара, а на английского адвоката, вручает ему набор позолоченных японских ножей для комфортной нарезки продуктов.
Делайте лучше, вкуснее и проще, - напутствует молодое поколение Кирилл Мартыненко.
«Проще» в данном случае - ключевое слово. Будучи не таким опытным ресторатором, как старшие коллеги Аркадий Новиков, Александр Делос и Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, 26-летний Михаил Зельман в 2003 году решил выиграть за счёт системного подхода: создать технологичную компанию - такую, в которой бизнес-процессы были бы выстроены не хуже, чем, например, в автомобилестроении. А для этого еда в заведении должна быть простая.
Форд изобрёл конвейер, но в нашем деле никто конвейера не изобрёл, - поясняет ресторатор. - При этом нам нужно выпускать в день 100 одинаковых горячих блюд и 100 супов. А кроме плиты, ножа и вилки ничего под рукой нет.
Новый этап бизнеса начался с системного шага - создания управляющей компании. Для сравнения: ресторатор с дипломом повара Аркадий Новиков, открывший первое заведение в 1992 году, начал объединять свои рестораны в единую структуру только в 2005-м. В свою компанию Зельман стал набирать таких поваров, которые были технологичны, то есть умели наладить поставку на столы стандартных блюд, а для «креатива» приглашал иностранных консультантов. Топ-менеджеров набирал таких, которые не имели никакого отношения к ресторанному бизнесу, зато имели отношение, например, к сигаретному, а потому хорошо разбирались в маркетинге.
Зельман говорит, что когда он стал обосновывать свой подход на профессиональных конференциях, ресторанные критики подняли его на смех и сказали, что он хочет убить творческий дух ресторанов. А Зельман ответил, что в мире все так работают и он просто хочет построить профессиональный бизнес. И даже свою управляющую компанию назвал Ресторанная профессиональная компания - Restaurant Professional Company. То есть R.P.Com., или «Арпиком».
Растянули в фотошопе
2003 год Михаил Зельман посвятил тому, что составлял в Excel разные таблицы. Таблицы доказывали, что в России можно открывать любой ресторан. Если в Америке одна точка питания приходится на 150 человек, а в Европе - на 300, то в России - на 2000. Чтобы в такой ситуации ресторан стал убыточным, нужно сильно постараться.
Поняв, что любой ресторан будет успешным, Зельман и начал открывать практически любые рестораны - например, ливанский «Шафран», итальянский «Борго» (теперь Pasta della Mamma), рыбный «Белуга», стейк-хаус Goodman, кафе «Ле Гато», «Ле Гато Экспресс» и целую серию пивных ресторанов: самостоятельно «Колбасофф», «7 крон» и совместно с Sun Interbrew «Сибирскую корону», Beck’s, Staropramen, Belgian Beer Cafe («Бельвиль»).
Финансировали столь бурный рост прекрасные люди, близкие к компании УГМК Искандера Махмудова. По пути Зельман даже потерял контрольный пакет акций. Зато буквально за год вошёл в число самых известных рестораторов Москвы. Плодом двухлетнего «мыканья», как называет свои опыты сам ресторатор, стало отделение тиражируемых концепций от нетиражируемых, а успешных - от не вполне успешных.
Чтобы было понятнее: кафе «Ле Гато» Зельман считает очень успешным, но совершенно нетиражируемым - невозможно ни набрать достаточное количество подходящего персонала, ни конкурировать по ценам, поскольку 400 видов продуктов приходится закупать у 15 различных поставщиков. В то время как, например, для стейк-хауса достаточно шести поставщиков - можно быть крупнейшим закупщиком и потому добиваться хороших условий.
Ты даже не представляешь, сколько идей рождается, сколько идей, - вздыхает Михаил Зельман, когда мы едем с ним в ресторан. В автомобиле Михаила могли бы поместиться человек двенадцать, но места предусмотрены только для двоих пассажиров - неэффективно, зато комфортно. Чёрные занавесочки прикрывают вид на пыльные улицы Москвы, которые, как утверждает Зельман, он очень любит.
Другой путь - это строительство действительно большой компании. На Западе капитализация ресторанных компаний порой исчисляется миллиардами долларов. Семью или даже десятью авторскими ресторанами таких оборотов не достигнешь, поэтому нужны сетевые рестораны, которые можно будет открывать по всей России, - ведь даже в нашей стране лидируют «ультрасетевые» компании «Макдоналдс» и «Росинтер». Тут Михаил Зельман шагает в ногу со временем, осветлённым зарницей великой стройки сетевого бизнеса. Правда, от предложения взять в управление и тем самым спасти сеть «Русское бистро», которую московское правительство хотело сделать нашим ответом «Макдоналдсу», Михаил тактично отказался: у него другие приоритеты.
Зельман протягивает мне водительское удостоверение. Им он пользуется нечасто - предпочитает ездить с шофёром. На удостоверении фотография, где Зельман какой-то очень смешной. Лицо будто растянули в фотошопе. Но фотошоп ни при чём - таким Зельман действительно был несколько лет назад. Но потом стал много кушать и похудел. Потому что ел мясо в стейк-хаусе Goodman.
Ресторатор объясняет: в Goodman стейки готовятся без единой капли масла, поэтому и похудеть можно. В домашних условиях такое сочное мясо без масла не приготовишь - нужны мощные печи. Проникнувшись сытной пользой стейк-хауса, Зельман и решил сделать Goodman флагманом своего сетевого строительства - остальные рестораны он теперь либо продаёт, либо переделывает в стейк-хаусы. Кроме Goodman, «Арпиком» клонирует пивные «Колбасофф», переделав под них все пивные Sun Interbrew, - развивать монобрэндовые заведения оказалось не очень выгодно.
На рынке столь кардинальную смену стратегии оценили неоднозначно. «Профессиональный ресторатор не вкладывает деньги в ресторан, чтобы потом его перестроить, - замечает Александр Орлов, владелец ресторанного холдинга Lite Life. - Просто Михаил Зельман думал, что все его задумки пойдут, а не пошло больше половины».
«Арпиком» ребрэндировал «Бельвиль», «7 крон», «Сибирскую корону», Beck’s и продал «Бедуин», а в нынешнем году будет решена участь оставшихся точек. На проект «Ле Гато» и итальянский ресторан у Зельмана рука не поднимается, но и развивать его он не будет. Он говорит, что с самого начала хотел протестировать побольше концепций и найти лучшую. И нашёл.
Есть несколько людей, которые судят обо мне непредвзято, - говорит Михаил. - Раньше они говорили так: «Миша, это хорошо, пафосно, но невкусно». Или так: «Миша, это хорошо, но очень дорого». Когда они пришли в Goodman, то сказали, что это действительно вкусно.
Старокоммунистические определения
После того как Зельман переделал ресторан «Бельвиль» на Ленинском в ресторан Goodman, он три ночи не спал. Ребрэндинг пошёл на пользу: если раньше народу было мало, то в первый же день набился полный зал. Но на следующий день Зельману позвонили и сказали, что пятая часть официантов не вышла на работу. Потому как стало слишком людно. «Ради чего я всё это делаю?» - спрашивал себя ресторатор, ворочаясь в кровати и удивляясь тому, что людям не нужны деньги.
«Всё это» - например, тренинги для официантов, которые Зельман проводит лично. На них он объясняет, что можно сделать карьеру официанта. В том смысле, что можно работать официантом всю жизнь и получать с каждым годом всё больше и больше денег. «Официант - халдей, повар - вор, а бармен - жулик», - перечисляет Михаил «старокоммунистические» определения, с которыми он в компании борется.
Моему партнёру в одном американском стейк-хаусе забыли принести гарнир, - рассказывает, например, Зельман на тренинге. - Он сделал замечание, перед ним извинились и сказали, что официант - стажёр. «Как стажёр? Ему же за сорок!» - удивился гость. Оказалось, что официантам со стажем по 60 лет, и они работают в этом ресторане четверть века. Один из них рассказал, что зарабатывает $80 000 в год, в то время как его сокурсник дослужился до начальника банковского отделения, а зарабатывает только $60 000. «Ко мне все ходят: мэр, судья, адвокат - я тут самый центровой человек», - сказал он.
К официантам «Арпикома» только однажды заходил король Иордании, но чтобы они тоже чувствовали себя центровыми людьми, Зельман сам с ними ужинает. Эта процедура в компании так и называется - «ужин с генеральным управляющим». Чести удостаиваются лучшие линейные работники ресторанов.
Кроме того, Зельман заставляет всех топ-менеджеров выделять время на обучение людей. «Нет задачи загрузить человека. Есть задача дать то, что помогает в жизни», - поясняет Михаил. Помогает в жизни, например, тренинг командообразования, на котором надо поддерживать друг друга спинами, или тренинг управления стрессом, на котором учат не обсуждать в туалете проблему, а вместо этого помыть руки сначала под холодной водой, а потом под горячей.
Зельман говорит, что сначала предполагал строить профессиональную ресторанную компанию с помощью кнута, но результата это не дало: на место плохого работника приходил работник ещё похлеще. Тогда Михаил решил действовать пряником. Однако постоянно раздавать пряники тоже слишком накладно. Вот он и давит ещё на сознательность и на совесть.
Например, сейчас Зельман хочет, чтобы официанты рассказывали гостям историю создания ресторана, а официанты не хотят её учить и рассказывать. И вместо того чтобы наказывать или премировать, ресторатор предлагает новацию: пусть официанты ежедневно на утренних 15-минутках поочередно пересказывают эту историю друг другу. Так им будет неловко перед коллегами, если не выучат. И так они её волей-неволей выучат. Да и новация их не удивит: они ведь уже пересказывают друг другу по утрам новости политики, экономики и спорта. Чтобы при необходимости поддержать культурный диалог с гостем.
Изобрести гипердвигатель
Михаил Зельман советует всем своим сотрудникам мечтать - говорит, это очень полезно. Сам он мечтает сделать заведение со средним чеком $2. Но это всё равно что мечтать изобрести гипердвигатель из фантастического фильма. Чтобы было понятно: в Starbucks средний чек - $4,5, в «Макдоналдс» - $3-4.
Ландау говорил: начни работать, а всё остальное тебе приснится, - говорит Зельман. - Менделееву вот таблица приснилась. А мне пока ничего не снится.
Пока не приснилось, Зельману приходится развивать другие форматы. Ресторатор говорит, что Goodman - демократичные рестораны для представителей среднего класса с доходом от $1,5–2 тысяч. На деле средний чек в ресторане - от $40, и демократичность сети выражается в том, что прежний посетитель «Сан-Мишель» может прийти сюда в джинсах.
Если олигарх захочет произвести впечатление на девушку, он вряд ли пойдёт к нам в стейк-хаус, - рассуждает Зельман. - С девушкой ему путь во французский ресторан. Но он пойдёт к нам, если ему просто захочется съесть хорошего мяса.
Среднему классу дорога, конечно, тоже не заказана - человек оттуда может сесть за соседний с олигархом столик и заказать, например, гамбургер. Гамбургер стоит $16. С точки зрения бывшего владельца модного «Сан-Мишеля», это большой шаг к демократии, но с точки зрения посетителя - шаги могли бы быть и поразмашистее.
Сам Зельман объясняет ситуацию тем, что строить действительно демократичную сеть «Арпиком» пока не готов. Слишком острой будет конкуренция - например, с ресторанами Аркадия Новикова и «Росинтера». Он и так попадает в непростую ситуацию с пивными заведениями: недавно сетевые пивные со средним чеком около $30 начали развивать холдинг Александра Орлова Lite Life и Аркадий Новиков вместе с Вадимом Дымовым.
Кроме того, возводить демократию гораздо сложнее - нужно быть ещё технологичнее и инвестировать вдвое больше денег. Не случайно «простые» сетевые рестораны считаются самыми сложными - порой они не удаются даже гуру. Так, недавно закрылся проект Новикова «Ёлки-Палки по…». А вот в «мясном» сегменте со средним чеком $40, куда нацелен Goodman, конкуренции почти нет.
На самом деле Зельман понимает, что эпоха модных московских ресторанов со сногсшибательными ценами и сносной кухней прошла. На ресторанном рынке наконец наступает время нормального массового бизнеса. И таблицы в Excel говорят о том, что до настоящей конкуренции во всех сегментах ещё далеко. Просто, как и многим его коллегам, Зельману трудно избавиться от столичной привычки к комфортному ведению дел.
Уши отваливаются
Как дела? - спрашивает Зельман, входя в Goodman пятничным вечером. Хотя концепцию стейк-хаусов он заимствовал у сетевых заведений Чикаго и Нью-Йорка, управляющий на подобный вопрос не должен отвечать по-американски. То есть не должен говорить «отлично», а должен рассказать, какая выручка, каков средний чек, сколько зарезервировано столов. Выслушав управляющего, пройдясь по ресторану и поздоровавшись с парой гостей, ресторатор обычно покидает стейк-хаус.
Зельман говорит, что задаёт только свой любимый вопрос: «Как дела?» Других вопросов старается не задавать и тем более не делать замечаний - чтобы не уронить авторитет управляющего. Если нужно что-то исправить - даёт потом указания профильному менеджеру.
Вообще, в компании у всех двойное подчинение, и Зельман даже не может уволить человека, для которого не является прямым начальником. «Иногда, конечно, хочется высказаться, я киплю, у меня от злости отваливаются уши, но терплю», - улыбается Михаил.
Хотя Зельман приезжает с проверками каждый день, нельзя сказать, чтобы он убивался на строительстве своего великого ресторанного холдинга. Например, если по жеребьевке корпоративный футбол начинается в восемь вечера, ресторатор будет присутствовать на трибунах. А если в десять утра - то не будет. На выходные он улетает на рыбалку, на майские праздники - полазить по горам.
Ради бизнеса я никогда не пойду на конфликт с собой, - поясняет Зельман. - Сколько я зарабатывал, меня никогда не устраивало. Всегда хотел зарабатывать больше. Но никогда не чувствовал себя ущербным человеком.
Не станет ли псевдодемократичное позиционирование Goodman ограничителем роста - во всяком случае, для компании с запланированным миллиардным оборотом? Например, когда «Арпиком» пойдёт в регионы, которые, по выражению Зельмана, сейчас томятся в сковороде, а через пару лет будут совсем готовы. «Мы же не будем открывать в Воронеже десять стейк-хаусов, - объясняет Михаил. - Откроем один-два».
Ресторатор уверен, что торопиться некуда, - всему своё время. В этом смысле «Арпиком» движется с такой же скоростью, что и остальные, - не отстаёт и не догоняет.
От других нас отличает только почерк, - говорит Зельман. - Все пишут одни и те же слова. Но у нас свой наклон.
Фотография на обложке: Сергей Серазетинов / Коммерсантъ
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Амбициозный менеджер, который на искренности и последовательности в управлении сумел построить ресторанный бизнес, Михаил Зельман уже два года как уехал жить на продав все российские активы коллегам. В Лондоне он успешно управляет сетью ресторанов и проводит тренинги по культуре ведения бизнеса в Англии. Любовь к мясу, его приготовлению, а затем уже заработок - вот приоритетные составляющие успеха этого состоявшегося предпринимателя. Михаил одним из первых вышел на западный рынок, предложил продавать ланч-боксы в поездах и придумал концепцию «одного блюда» в меню.
Михаил Зельман: биография
Родился будущий новатор в вопросах общественного питания в 1977 году в Москве. В 15 лет экстерном окончил школу и сразу пошел работать в брокерскую контору на товарно-сырьевую биржу. Он занимался поставками продуктов питания в государственный резерв. В это же время начал увлекаться ресторанными вопросами и по возможности посещал скотоводческие фермы, центры по производству говядины, где обучался мясному делу.
К юному работнику биржи товарищи относились несерьезно. Но все-таки взяли его в бизнес по продаже путевок в сочинскую гостиницу «Жемчужина». Михаил в интервью говорил, что его первый деловой партнер был на 10 лет старше, и желание познать нюансы бизнеса заставляло Зельмана часто молчать и не перечить коллегам в вопросах коммерции.
Однако это длилось недолго. Уже в 22 года молодой человек открыл первый в то время модный ресторан для столичной богемы «Сан-Мишель». Через четыре года (в 2003-м) основал целый холдинг «Арпиком» и стал лауреатом премии «Лучший ресторатор».
По образованию Михаил Зельман - юрист. Также он осваивал на курсах работу официанта, повара, сомелье и бухгалтера.
Отцовское влияние
Папа Михаила, Виталий Яковлевич, советский ученый, в свое время работал в области приборостроения при Институте космической медицины. Перед Олимпиадой-68 команда советских наездников проходила подготовку на Северном Кавказе. Туда же был приглашен Виталий Яковлевич, разработавший программу адаптации спортсменов к условиям высокогорья, которые испытывали те же ощущения, нагрузки и кислородное голодание, что и космонавты. В тренировочном лагере тридцатилетнего отца Михаила назначили старшим по готовке. Парень, который впервые колбасу попробовал после отмены талонов, должен был самостоятельно получать бараньи туши, разделывать их, а затем еще и готовить блюда.
Кавказцы - народ гостеприимный, они быстро ввели в курс дела начинающего кулинара, и по возвращении в Москву Михаил Яковлевич оставил научные труды и занялся созданием кооператива по производству горчицы, хрена и мяса.
Затем отец привил любовь к приготовлению мяса и сыну. Михаил Зельман - ресторатор, разработавший уникальную концепцию меню из моноблюд, научился выбирать и готовить вкусный шашлык, будучи мальчишкой. И это заслуга его отца.
Первый опыт открытия ресторана
В 1999 году недалеко от театра им. Станиславского открылся французский ресторан «Сан-Мишель». Как неприступный для викингов одноименный скалистый остров с крепостью в Нормандии, так и открывшийся в то время московский ресторан с французской кухней был недоступен для людей со средним достатком. Модное место было недешёвым и предназначалось для встреч столичной богемы. Например, утка-барбарис стоила 95 долларов, а бутылка вина - 400 долларов. При этом интерьер обставлен мебелью из "ИКЕА", а стоимость всего проекта обошлась начинающему бизнесмену в 1 млн долларов.
Михаил Зельман позже вспоминал свой первый опыт открытия ресторана как «классику ошибок». Основное упущение - это создание питания с блюдами из французской кухни, когда в стране отсутствовали продукты питания, характерные для нее.
Добрый человек - сытый человек
В 2004 году на смену богемному месту пришел монопродуктовый стейк-хаус Goodman. Основной стало приготовление блюд исключительно из мяса. Автором идеи выступил Зельман Михаил. не только успешно знакомили русских людей с культурой стейка, но и были носителями креативной рекламы. Задачей маркетологов была необходимость подчеркнуть профессионализм команды в приготовлении мяса. Уже вскоре красовался слоган «Умеем делать миньоны» на рекламных перетяжках. Общественный резонанс имел успех - уже к концу 2004 года менеджеры Goodman стали создавать корпоративную сеть.
Рестораны этой сети стали открываться в торговых центрах, что на момент 2006 года было нестандартным явлением, награждаться международными дипломами и выходить на региональные рынки. Самым важным проектом 2008 года стал выход ресторанов Goodman на западный рынок. Произошло открытие стейк-хауса в Лондоне, а в 2010 году - в Швейцарии.
«Арпиком»
«Арпиком» был основан Михаилом в 2003 году, компания объединяла четыре ресторанных бизнеса и завод «Комфис». В 2010 году холдинг вошел в групповую компанию Food Service Capital. Какие еще идеи, помимо открытия стейк-хаусов, воплотил в бизнесе Михаил Зельман? Ресторатор, семья для которого - это гармония взаимоотношений и мир, продолжил в деле концепцию безальтернативного меню, в хорошем смысле этого слова. В одном из интервью он говорил, что члены семьи, выбирая блюда из меню японского ресторана, часто могут не находить общего языка, поскольку выбор - это нервное дело. Вот поэтому за гостей своих ресторанов выбор делает команда Михаила Зельмана.
Посетителям его невероятных мест общественного питания остается лишь выбрать продукт, который они хотят отведать.
Моноконцепции
Через два года после фурора, произведенного открытием стейк-хауса, Михаил внедряет бизнес по приготовлению рыбных блюд в ресторанах под названием «Филимонова и Янкель». Гостям предлагается отведать лобстеры, устрицы, форель, лосось, тюрбо, причем свежесть продукции гарантирует ледяная витрина в зале, на которой охлаждаются лучшие рыбные продукты.
Продолжая гастрономические традиции уникального ресторанного формата, Михаил открывает пивное заведение «Колбасофф», где в меню представлены мировые сорта пива и фирменные колбаски. Начал свою работу и семейный ресторан с итальянскими традициями «Мамина паста».
В Лондоне Зельман основал Burger&Lobster - сеть ресторанов, где в ассортименте блюд представлены бургеры и лобстеры в разных вариантах подачи. Цена любого яства составляет 20 фунтов.
Единая сеть питания (ЕСП)
Михаил позаботился о здоровом питании людей, которые вынуждены работать, преодолевая сотни километров. Для этого он создал проект, который является совокупностью коммерческого и государственного бизнеса. ЕСП поставляет так называемые рационы (среднестатистическая порция на один прием пищи) для железнодорожных и авиакомпаний России.
Готовятся ланч-боксы на фабрике под Санкт-Петербургом на специальном оборудовании, что обеспечивает на выходе безопасные и вкусные блюда.
Увлечения
Любимым делом Михаила является приготовление мяса. Он получает невероятное удовольствие от одной только мысли, что может накормить людей. Когда Михаил Зельман, жена Юлия жили в России, то в выходной день они с радостью принимали гостей в своем ярком загородном доме в Подмосковье. Михаил все подготавливал сам: закупал мясо, подбирал приправы, разводил огонь. Вкладывал всю душу в приготовление мясных изысков!
Также Михаил профессионально занимался настольным теннисом, поэтому игра в пинг-понг стала одним из любимых занятий в свободное время.
Как настоящий мужчина, Зельман любит охоту, а особенно сытые глаза друзей, когда он балует их приготовленной свежиной.
Самое любимое дело Михаила - это развитие ресторанной империи. Честный предприниматель, порядочный человек, щедрый работодатель и профессионал своего дела, он никогда не экономит на бизнесе, а лишь выгодно инвестирует.
Михаил Зельман: семья
Живя в Лондоне, Михаил проводит тренинги, мастер-классы и делится своим опытом с начинающими амбициозными рестораторами. Но тайны личной жизни держит под секретом. Когда-то в одном очень известном журнале он рассказывал о своем пристрастии к мясу и его приготовлению, о ресторанном бизнесе и говорил, что его будущая жена обязательно должна любить этот продукт. Видимо, он нашел-таки женщину своей мечты, разделяющую его интересы. Стала ею дочка известного спортивного комментатора
Сейчас Михаил Зельман и Юлия воспитываю дочку Миру. Успешный ресторатор считает, что лишь своим примером можно воспитать детей такими, какими их хотят в будущем видеть родители. Без сомнения, дети Михаила станут такими же успешными, самостоятельными и ответственными, как их отец.
В Киеве закончился международный форум «РестоПрактики». В течение трёх дней рестораторы, шеф-повара, специалисты по кофе и другие профессионалы выступали с докладами о ресторанном бизнесе Украины, России и Великобритании и делились опытом. The Village побывал на форуме и записал самые интересные тезисы участников. В первом выпуске: московский ресторатор Михаил Зельман («Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф»), открывший в Лондоне стейк-хаус «Гудман» и монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, ставший невероятно популярным.
Монопродуктовая концепция
Михаил Зельман
Создатель компании «Арпиком », которая объединяет более 30 заведений в Москве, Лондоне, Киеве и Цюрихе. Среди них: «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф». Живёт в Лондоне. Сейчас занимается развитием сети монопродуктовых ресторанов Burger & Lobster , в меню которых всего два блюда по одинаковой цене.
Начинал я свою ресторанную карьеру с того, что в меню моего первого ресторана на Тверской были борщ, котлеты, суши, устрицы, и всё это - в одном месте. Сейчас же я искренне верю в то, что ресторан, в котором всего одно блюдо и оно сделано хорошо, может быть популярным и финансово успешным.
Я принял участие в открытии более 50 ресторанов - это ужасно стрессовый процесс. Это и стало причиной переосмысления ресторанного бизнеса для меня - так появился «монопродуктовый манифест». К чему нужны все эти проблемы с обучением официантов меню, в котором сто позиций? Или как добиться от команды поваров стабильно высокого качества приготовления всех блюд изо дня в день? Как научить правильно готовить и подавать 30, 50, 100 блюд? У этой задачи нет стандартного рецепта успеха, и в каждом своём новом ресторане я снова сталкивался с этой проблемой. Какие там двадцать блюд? Мне бы хотя бы одно сделать хорошо.
В Burger & Lobster, например, в меню только бургеры и лобстеры. Официантам не нужно учить меню, его даже в бумажном виде нет. Посетителям не нужно долго мучиться выбором - мы его сделали за них, оставив лишь два основных блюда. Мы сняли даже денежный вопрос: и бургер, и лобстер стоит у нас одинаково - 20 фунтов.
Огромный выбор и альтернатива - это первый шаг к шизофрении. Мы делаем выбор за наших гостей.
Проблема любого ресторана в том, что это очень изменчивый бизнес. Невозможно выстроить полностью оптимальную схему работы персонала и закупки. Всегда бывают продукты, которые приходится выбрасывать, и продукты, которые закончились. А этого не должно быть.
Главный двигатель моей монопродуктовой концепции - это лень. Мой опыт дал мне возможность полностью пересмотреть подход к тому, что я делаю и как я это делаю. Монопродуктовые рестораны позволяют экономить на каждом этапе работы, от закупки оборудования до затрат на электроэнергию. У меня на кухне Burger & Lobster стоит несколько пароконвектоматов, в которых готовятся лобстеры, а также гриль и мясорубка для бургеров. Плюс холодильники. Ничего лишнего. Техники - в разы меньше, чем в любом другом ресторане. И всего три повара, которые могут быстро накормить одновременно и двадцать, и сто человек.
Лобстеры мы готовим самым простым способом - на гриле или на пару.
Ещё есть дополнительные блюда: мы готовим лобстер-роллы, а также калифорнийский бургер без булки в листьях салата айсберг. К блюду подаются чипсы и салат. Альтернативы для гарнира нет, и на это никто не жалуется.
Всё готовится на одном и том же оборудовании одними и теми же поварами. Если мы начнём увеличивать количество оборудования или штат, расходы лягут на потребителя.
За день во всех наших четырёх ресторанах бывает около трёх тысяч человек. Ежедневно у нас съедают больше двух тысяч живых лобстеров. Это два авиаконтейнера в день. Сейчас мы крупнейшие покупатели лобстеров в Европе. Скоро хотим стать первыми в мире. Пока наш конкурент - одна сеть из Юго-Восточной Азии.
Чаще всего выбирают, конечно, лобстеров (60 %), бургеры на втором месте (30 %), лобстер-ролл на третьем (10−15 %).
Лобстеров мы возим из Канады. Я специально сам ездил в Канаду к поставщикам и возил их в Лондон. Объяснял, почему продавать больше, но дешевле - выгодно. Мне удалось создать систему прямых поставок без промежуточных звеньев. Благодаря нашей активности, в Великобритании даже отменили пошлину на лобстеров - я не представляю, какое огромное лоббирование пришлось бы провести в правительстве, чтобы в России вышел подобный закон.
Наши цены удивляют всех: сложно найти такое же место в Лондоне, где можно было бы купить целого лобстера за 20 фунтов. Но люди приходят к нам не только из-за цены. Люди верят, что мы готовим лобстера лучше всех. У нас стоят большие аквариумы - лобстер-танки. Каждый день нам приходит два контейнера живых лобстеров. А свежесть - один из главных показателей качества.
Мои ценности - это толерантность, космополитизм и глобализация. Их нет в Москве. Поэтому я и переехал в Лондон. Переезд для меня не был простым. Переезд - это всегда огромный стресс.
Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока,
при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным
Прежде чем открыть новый ресторан, я ищу ответ на вопрос: «Как твоя еда может изменить человека к лучшему?» В Burger & Lobster я даю возможность всем почувствовать себя комфортно: почти все могут заплатить за лобстера 20 фунтов - и бизнесмен, и студент. На вечер у нас нет резервов - всем приходится стоять и ждать в очереди одинаковое время, если внутри нет мест.
В ресторанном бизнесе я выработал для себя три правила. Первое - нерешаемых проблем не бывает - это аксиома. Второе - никаких войн, только сотрудничество. Часто нам кажется, что цели у нас и бизнес-партнёров одни, но это иллюзия и самообман. Все люди разные и мотивы у всех всегда свои. И это не повод для войны. Нужно уметь договариваться. Третье - дерево в поле всегда уязвимо, а лесу - защищено. Обмен знаниями важнее, чем знания сами по себе. Делясь своим опытом на «РестоПрактиках», я не выращиваю для себя будущих конкурентов. Мы все делаем общее дело - кормим людей.
Я вижу, что рестораторы ищут новых знаний за рубежом и уже готовы выйти на новый уровень качества своих проектов. В Киев я приехал по личному приглашению Авроры Огородник и Игоря Сухомлина, которые недавно приезжали в Лондон. Многие уже успешные рестораторы мечтают о том же, о чём мечтал я: о своём ресторане в Лондоне. Я готов делиться своим опытом и знаниями об этом абсолютно другом ресторанном рынке. Специально для этого мы в ближайшее время запускаем «Школу успеха Михаила Зельмана». Курс будет длиться неделю. За это время мы с рестораторами посетим около двадцати знаковых ресторанов Лондона, встретимся с их владельцами, управляющими и шеф-поварами. Я в этой школе буду и ментором, и модератором. Многие мои друзья и партнёры уже выразили желание поучаствовать в проекте. Менторами, например, будут Аркадий Новиков, Евгений Чичваркин, Максим Валецкий.
С точки зрения логики, мне стоит сосредоточиться на расширении сети Burger & Lobster. У нас уже сейчас больше ста заявок на франшизу. Но с точки зрения моих ценностей, нужно продвигать монопродуктовые концепции в целом. В планах у меня новые сети.
Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока, при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным.
Лондон и Нью-Йорк - это безоговорочные трендсеттеры современности.Если у них это работает, значит и у нас рано или поздно эти идеи также будут успешны. Вспомните только об экспорте американской монопродуктовой культуры: «Макдоналдс», «Старбакс», Apple - это работает.
Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы
Концепция монопродуктовых ресторанов - это отражение на конкретном рынке абсолютно общих, глобальных процессов, которые имеют отношение к разным областям. Их причины - развитие технологий, ускорение времени и потребления. Производители предлагают всё, что есть - и провоцируют у потребителей защитную реакцию от бесконечного выбора и связанного с ним хаоса. Появляется необходимость в сервисе по выбору «за тебя» и «для тебя» чего-то нужного.
В «ресторанах» Средневековья не было огромного меню по вполне объективным причинам: тогда его просто не могло быть. Теперь мы ограничиваем его толщину абсолютно сознательно. Существует мнение, что цивилизация развивается циклично. В отношении потребления мы тоже приходим к тому, с чего всё начиналось. Появляются настоящие глобальные ремесленники, которые предлагают небольшой выбор уникальных продуктов (один телефон, один планшет и так далее). На собственном опыте, открыв в начале этого года в Лондоне свой первый монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, я убедился: этот тренд применим и на глобальном ресторанном рынке.
Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы. Они позволяют нам, россиянам, открывать в Лондоне и Цюрихе стейк-хаусы, в которых американское мясо готовится в испанских печах, и делать их самыми популярными и успешными. Я не стану утверждать, что изобрёл велосипед. Никто не говорит о том, что до этого не было подобных монопродуктовым ресторанам заведений. Были чебуречные, пельменные, пиццерии, но они существовали вне существующей сейчас всемирной конкуренции, которая заставляет нас создавать «культ одного блюда» и стремиться сделать его совершенным.
Предлагаю вам несколько критериев, по которым ресторан можно отнести к монопродуктовому
Бейтман-стрит, чрево лондонского Сохо, нулевой меридиан. Я стою перед эдвардианской громадой, будто придавленной к земле низким ноябрьским небом. Именно здесь, если верить Google Maps, у меня назначено интервью с человеком, развязавшим в Лондоне великую лобстерную революцию.
Добро пожаловать в офис Михаила Зельмана, создателя и штатного философа компании «Арпиком». Покрякивающая лестница ведет на верхний этаж, откуда с одной стороны просматриваются крыши суматошной Сохо-сквер, а с другой - хвост очереди, петляющей мимо домов по направлению к принадлежащему «Арпикому» ресторану Burger & Lobster . В субботний вечер струйка людей превращается в полноводную реку и растягивается на добрую сотню метров, однако это не мешает стояльщикам всю дорогу с жаром обсуждать воистину шекспировский вопрос - так все-таки бургер или лобстер?
Формула Зельмана подкупает своей ньютоновской прямолинейностью. Взять обычное меню, оставить в нем две ходовые позиции, разбавить получившуюся смесь плоской ценой в двадцать фунтов, а затем наблюдать из окна офиса, как перед рестораном - точно на распродажу в Harrods - выстраиваются в линейку широкие народные массы.
Формула Зельмана:
взять обычное меню, оставить в нем две ходовые позиции,
разбавить плоской ценой в двадцать фунтов.
Первый Burger & Lobster открылся в Мэйфэйре в декабре 2011 года. На следующий день после открытия, повинуясь зову сарафанного радио, в новое место потянулись блогеры и ресторанные критики. Фотографии увесистых морских гадов разлетелись по сети. Через неделю о ресторане судачил уже весь город. С тех пор Зельман открыл еще четыре заведения Burger & Lobster, каждое из которых ежедневно осаждают любители клешней. По сути, в Лондоне произошел настоящий переворот, свергнувший аристократических лобстеров в пучину масс-маркета.
В столице морской державы, где ракообразными давно никого не удивишь, подобный ажиотаж сложно объяснить снисходительными ценами. «Дело, должно быть, в невероятном чесночном соусе, который они подают к своим морепродуктам. Другого такого нигде нет. Этот соус, если честно, мне по ночам снится», - признается ресторанный критик Фэй Машлер. Ей вторит журналист Алекс Инглиш: «Burger & Lobster по-прежнему остаются на гребне волны, несмотря на то что монопродуктовые рестораны открываются в Лондоне едва ли не каждый день. На самом деле эти ребята привили в Британии новую моду на съеживание меню».
Концентрация на одном рецепте, поясняет Зельман, позволяет довести каждое блюдо до состояния, близкого к универсальному эталону. В выигрыше остаются как владельцы, так и гости, получающие еду предсказуемого качества в максимально сжатые сроки.
Слова ресторатора подтверждаются практикой. Днем ранее я отстаиваю очередь в Burger & Lobster, чтобы лично удостовериться в правдивости слухов об опыте, «меняющем взгляды на мир». Уже на входе меня подхватывает юркий официант и отводит к вакантному месту напротив открытой кухни. На приготовление заказанного мной лобстера уходит ровно пять минут. Распаренного гиганта выкатывают на подносе, будто срочного пациента из операционной в сериале «Скорая помощь». На то, чтобы управиться с деликатесом, у меня уходит чуть менее получаса. «Мы даем гостям ресторана возможность провести вечер более содержательно, - подмигивает Зельман. - Поужинать у нас, а затем сходить куда-то еще».
«Мы даем гостям ресторана возможность
провести вечер более содержательно.
Поужинать у нас, а затем сходить куда-то еще».
По сути, это конвейер Wendy’s, но с ингредиентами на уровне мишленовского ресторана. Скажем, лобстеров вылавливают в диком виде в Атлантике, а затем закаляют в гигантских аквариумах в подвале ресторана. «Мы покупали бы и фермерских, но в нужном количестве их пока никто не разводит», - блаженно вздыхает мой собеседник, поглядывая сквозь стену куда-то вдаль.
Дорога Зельмана к монопродуктовому пьедесталу была негладкой. Едва окончив школу, он стал самым юным брокером на Российской товарно-сырьевой бирже, где в лихие девяностые вершились судьбы вагонов с мазутом и болванок из стали. Через несколько лет Зельман начал участвовать в правительственной программе «Производственная ассоциация поддержки инвалидов». Чуть позже он начал поставлять продукты в Министерство обороны и устраивать по всей стране крупные логистические комплексы. Однако все это время, признается бизнесмен, его неудержимо влекло к еде. В семье Зельманов всегда любили вкусно поесть, и сам Михаил не прочь постоять у плиты, поджаривая на гриле обожаемое им мясо.
Свой первый ресторан Зельман открыл на Тверской в 1999 году. Старожилы вспоминают, как уже в то время перед входом в «Сан-Мишель» скапливались пробки из дорогих автомобилей. Через пять лет, несмотря на очевидный успех, первенец закрылся. Бизнесмен пришел к выводу, что слава модных заведений недолговечна. Будущее принадлежит сетям с четкой и понятной концепцией. Вскоре на месте все еще дымящихся руин «Сан-Мишеля» возводится первый стейк-хаус сети Goodman, в меню которого отсутствовал обязательный для Москвы нулевых набор из сала, суши, буйабеса.
В тот момент в голове Зельмана начала зарождаться его монопродуктовая философия. Ставка на одно солирующее блюдо - австралийские стейки - полностью себя оправдала, позволив Зельману вложить крутящиеся волчком обороты в международную экспансию сети. Именно Goodman проложил молодому ресторатору ковровую дорожку в британскую столицу, после того как открывшийся четыре года назад филиал московской сети был единодушно признан критиками одним из лучших стейк-хаусов в Лондоне.
«В Москве с такими ценностями, как у меня, находиться просто небезопасно».
Офис Зельмана в Сохо больше всего напоминает просторную квартиру холостяка из фильмов с участием Хью Гранта. Здесь тебе тренажер, там дизайнерский диван, чуть в стороне кухня с непременным грилем. Посреди всего высится антикварный стол. Его дощатую, изъеденную временем столешницу легко представить в виде подставки под знаменитые натюрморты фламандца Франса Снейдерса.
В былые времена за этим столом разворачивались нешуточные продуктовые баталии. «Нам потребовалось несколько месяцев, чтобы довести до ума рецепт сэндвича с лобстером, - рассказывает Зельман. - Мы собирались в этой комнате группами по восемь-десять человек, тестировали, спорили, предлагали новые решения, пока не пришли к общему знаменателю».
За хореографию дегустационных сессий отвечает управляющий шеф Джон Кадье. Именно он целый месяц перебирал десятки видов булок и соусов для того, чтобы добиться «золотого сечения» во вкусе. «Для меня важно, что все люди во время дегустации были на одной волне друг с другом, - с бойким американским акцентом выстреливает Джон, специально переехавший в Лондон из родной Канады, чтобы работать в ресторанах Зельмана. - Мы апеллируем к массовой аудитории. Если кому-то из моих коллег в офисе не понравился вкус продукта, это значит, что мы рискуем потерять существенную часть клиентов. Наша еда должна бить точно в цель».
Такой подход полностью соответствует максималистской натуре хозяина. Большую часть времени он говорит о движении к совершенству и идейных убеждениях, подтолкнувших его к переезду в Англию. «В основе моего манифеста лежит не логика, а система ценностей, - объясняет Зельман. - Эти ценности очень простые - толерантность, глобализация, космополитизм. Я верю в мир без границ и считаю, что государства только мешают решению важных мировых проблем. Толерантность же для меня заключается в том, чтобы научиться находить в культурных различиях возможности, а не угрозу».
Космополитизм Зельмана в полной мере отображен в пестром этническом составе сотрудников «Арпикома». По словам бизнесмена, в его ресторанах одинаково успешно трудятся англичане, поляки и русские. Несмотря на то что подобное сочетание чаще всего встречается в анекдотах, в реальной жизни трудности перевода сглаживаются атмосферой доверия и уважением к чужому труду. «Это только в нашей стране ресторатор может внезапно стать девелопером, а затем купить металлургический завод. В Британии важно заниматься чем-то конкретным - и делать это очень хорошо. Вот я, например, кормлю людей и больше ничем другим заниматься в этой жизни не собираюсь».
Зельман заверяет меня, что его компании вполне бы хватило одного бренда Burger & Lobster, чтобы развиваться на протяжении ближайших десяти лет. («У меня на столе лежат сотни заявок на франшизу».) Однако ресторатору интереснее заниматься новыми проектами, которые продолжат нести в мир свет монопродуктовой истины. Так, в ближайшее время в Мэйфэйре откроется новый ресторан Steak & Crab, где грозятся подавать камчатских крабов в тандеме с американскими стейками. «Вот, кстати, недавно мы летали в Норвегию ловить крабов», - Зельман с гордостью показывает фотографию на стене, на которой группа улыбающихся сотрудников его офиса позирует со свежевыловленными трофеями в руках.
На мой вопрос, не планирует ли он вернуться в Москву в ближайшее время, Зельман отвечает отрицательно. В Лондоне ему комфортно, так как сила этого города заключается в том, что здесь с пометкой «мигрант» в своем паспорте он чувствует себя «англичанином ничуть не меньше, чем сосед, который в этом городе родился и вырос».
«В Москве с такими ценностями, как у меня, - добавляет он, - находиться просто небезопасно, да и не хочется всю жизнь потратить на борьбу с ветряными мельницами».
Мы заводим разговор о популярности Лондона среди богатых русских эмигрантов. «Не знаю ни одного чиновника или олигарха, который бы хвастался покупкой нового дома под Шанхаем с видом на берега Янцзы, - иронизирует он, - как правило, выбирают между Лазурным Берегом и Англией. Никто в России не слушает группы из Гуанчжоу, зато все знают песни на английском языке. А что такое англоязычная культура? Это мультикультура, культура будущего».
Любое слово с приставкой «мульти», по идее, должно противоречить моноцентричным заветам Зельмана, но его этот диссонанс не смущает. «В идеале в ресторане должно быть одно блюдо, а не два. Однако совершенным в этом мире является исключительно Бог, а мы к нему можем только стремиться».
Тем временем в поисках своего эталона в британскую столицу устремились все главные российские рестораторы. Новиков открывает четвертое суперуспешное заведение. Ginza Project продвигает таверну «Mari Vanna». Места под будущие гастрономические форпосты присматривают Андрей Деллос и Анатолий Комм. Что думает Зельман о крестовом походе своих коллег на Лондон?
«Не думаю, что это совпадение, - заключает мой собеседник. - Наш коллективный пример показывает, что русские вполне могут конкурировать на равных с англичанами, американцами или японцами. Дело в том, что ресторанный бизнес был одним из наименее зарегулированных в нашей стране. Как только мы отказываемся от идеи порабощения сознания, неизбежно появляются личности, способные мыслить свободно и предлагать нешаблонные решения. Если обеспечить правильные условия и не лезть с предрассудками в головы людей, то мы сможем надрать задницы кому угодно».
Фото: Philip Meech Стиль: Masha Mombelli
Часто проверяете почту? Пусть там что-то интересное от нас.